Бизнес план. Бизнес идея. Идеи за бизнес. Нов бизнес. Собствен бизнес.

Чувствате ли си като човек с мисия?

В някаква степен да. Чувствам себе си като представител на първото свободно поколение, знаещо достатъчно за социализма и в същото време необременено от него.

Кои черти оценявате като ваши силни и слаби страни?

Може би най-силната ми страна е способността да импровизирам и да имам алгоритмично мислене, а най слабата е, че не съм достатъчно подреден и дисциплиниран.

Борите ли се с това?

Не бих казал. В един момент човек спира да бъде перфекционист. Моята философия е, че човек е по-добре да се концентрира върху големи проекти и нови идеи отколкото до се задълбава в детайла и да се стреми да изчиства всяка една малка подробност.

Заел сте се с доста бизнес начинания, имате ли слабост към някое от тях?

Любима сфера са ми финансите защото там получавам голямо интелектуално удоволствие. Но вестниците определено са моята слабост защото те са най-обществено значимия ми бизнес, без да са имат внушителен оборот или финансов резултат. Те са изключително влиятелни защото са позиционирани в много ключова ниша. Но правенето на качествена преса е трудно и често води до разочарования. Когато дълго време си журналист ти виждаш нередности, посочваш ги и ако нищо не се променя, това малко или много обезкуражава. Издателският бизнес е може би най-трудният бизнес, който ми е минал през ръцете.

Казвате, че “журналистите трябва да превъзмогнат нуждата да повтарят едни и същи неща при различните управляващи, докато това, за което пишат, не стане факт”. Вие откъде намирахте сили за това?

Ако спреш да имаш енергия тази професия се обезсмисля. Самият аз обаче излязох от професията журналист. Така че простият извод е, че са ми свършили силите. Това е една е причините да спра да бъда журналист защото като интелектуална трудност качествената журналистика е може би най-трудното нещо.

Журналисти от вестника казват, че за последните 6-7 години доста сте се променил. Чувствате ли се по-улегнал?

Да, определено знам много повече. Не бих казал, че вярвам в други неща, просто сега в много по-голяма степен знам как те биха могли да се реализират.

Казват че от боя с кал и победителят излиза изцапан. Специално медийно влияние получиха конфликтите ви с Кеворкян и с Главния прокурор Никола Филчев. Конфликтен човек ли сте?

Не. Това е част от журналистическата професия. В България за съжаление на журналистиката се гледа по доста примитивен начин. И когато някой се почувства засегнат от редакционната позиция на вестниците, се чувства длъжен да използва институционалния ресурс, които има, за да отмъсти на издателите. Тези два конфликта са точно такъв случай.

Какъв е вашият инвестиционен съвет – в какво бихте посъветвал да се влагат парите в България днес?

В земя и в български акции. Това са двата актива, които въпреки големия скок продължават да са подценени.

През всичките тези години вие винаги сте недоволен, че политиката не е достатъчно дясна. Как според вас трябва да се осъществява политическото представителство на бизнеса – влизане на хора от бизнес елита във властта, лобиращи за интересите им политици или пък с не сбъдналата се партия на бизнеса?

Със сигурност “партия на бизнеса” е недобра, да не кажа глупава идея. Всички политически партии в една или друга степен трябва да бъдат представители на бизнеса защото той е много важна част от цялата сфера на обществени отношения. Бизнесът чрез своите организации трябва да създаде структура, чрез която да съумее да говори много по-консистентно и на много по-силен глас. В момента представителството на българския бизнес е силно фрагментирано, поради което той е слаб. Колкото и добри да са идеите му, той няма обществената тежест да ги реализира. В момента има 6 или 7 големи бизнес организации и това е твърде много за едно малко бизнес общество като това в България. Трябва да има процес на консолидация и да има една или две бизнес организации, които по много ясен и представителен начина да говорят за интересите на бизнеса. Тогава всички политически сили ще се вслушват в гласа на бизнеса и той няма нужда от своя партия. Още повече, че всички проекти свързани с развитието на изнеса са проекти за развитието на държавата.

Това ли ви мотивира да участвате в толкова много организации? На едно място казвате “крайно време е да се обединим иначе ще ни отстрелват един по един”…

Това е и то е особено валидно за Съюза на работодателите и Биба – аз смятам, че тези две организации трябва да се обединят и включително напълно да се слеят защото между техните членове няма никакви противоречия, а и отдавна отмина времето когато имаше нужда от организация представляваща само чуждия бизнес. Сега е времето те да се слеят и да поставят основите на това, за което говорим – една силна представителна и голяма организация, която ще представлява 75% от икономиката на България.

Интервю на Светослав Билярски, Публикувано в Мениджър, 2004 г.

Чувствате ли се като вечния реформатор? През годините сте излизали с инициативи за много промени. С кои от приетите ваши предложения се чувствате удовлетворен?
Имал съм възможност да участвам в много от важните процеси в държавата заради професията си – аз до1999 г. бях главен редактор на Капитал. Може би най- уникалния опит като участник в процесите беше покрай въвеждането на валутния борд. Но не е достатъчно една идея да бъде добра за да се реализира, трябва да има и подходяща ситуация, за да стане това, което е трудно във България.

Изправен ли е НОИ пред дилемата Уорън Бъфет или Джордж Сорос, консервативно или спекулативно управление на капитала? Казвате , че средствата, с които би могъл да оперира осигурителният институт могат да носят 20% годишно? Капиталът на НОИ не се ли нуждае от по-консервативно управление?
Има нужда от професионално управление на тези пари като пенсионен фонд. Разликата между фискалния резерв и пенсионния фонд е, че първият има стабилизационни функции и парите в него стоят по краткосрочни депозити и ликвидни ценни книжа. А парите в една пенсионна програма се управляват с хоризонт 20-30 години и по тази причина носят много добър доход. Това което казвам е, че за управление на парите в капитала на НОИ трябва да бъдат избрани водещите asset мениджъри в света, тези, които имат най-добър трак рекорд за последните 10 години. Нека да бъде направен конкурс и да бъдат избрани най-добрите двама или трима. Ако разполагаме с такъв голям обем пари бихме имали достъп до най добрата експертиза – нищо по-хубаво от това.

На едно място питате “защо българската държава да гарантира доход от инфраструктурни проекти - автомагистрали, летища и пристанища, на чужди инвеститори от порядъка на 13-15 процента, а българските пенсионни фондове, българската пенсионна система да стои на ДЦК, които дават 4-5 процента?” Отговорихте ли си на този въпрос?
Две неща трябва да се кажат. Първо трябва всички тези концесионни проекти – магистрали, пристанища, летища, АЕЦ да бъда достъпни за български институционални инвеститори. Защото е неразумно пълният доход от тези стратегически сектори да отива в чужди инвеститори, а в същото време българските застрахователни компании и пенсионни фондове да нямат инвестиционна алтернатива. В момента няма как една застрахователна компания да вложи пари в акции. Трябва да има вид секюритизация някаква ценна книга или начин за участие в такива проекти.
Втората част от тази дискусия е за правилата, при които пенсионните фондове могат да инвестират парите си. Те са твърде рестриктивни и са правени в един период след хиперинфлацията с мисълта да се предпазят фондовете. Няма нужда от чак такъв консерватизъм и нищо не пречи българските правила да бъдат приведени в съответствие с международната практика. Фондовете трябва да могат да инвестират в корпоративни облигации, в недвижима собственост – в активи които са по-интересни и носят по-висок доход.

Интервю на Светослав Билярски, Публикувано в Мениджър, 2004 г.
След избирането ви за председател на надзорния съвет на НОИ казахте, че това е една представителна длъжност. Така ли възприемате този пост при положение, че лансирахте конкретни идеи за доста радикални промени в осигурителната система?

Това е обществена позиция. Мисля, че в рамките на моя мандат станаха някои важни неща и най-голямото постижение е, че започна дебатът по същество за бъдещето на българската пенсионна система и за възможните стратегически решения, които обществото ни може да вземе, за да облекчи сегашното положение и да обезпечи бъдещите поколения.

Смятате ли, че сегашната осигурителна система е справедлива – ако човек почине година след пенсиониране той и неговите наследници губят вноските, правени в продължение на 35-40 години? Вие имате специално виждане по въпроса за тежестта на трите стълба в осигурителната система…

За да влезем в темата трябва да я разгледаме в три посоки. Първо, логиката на трите стълба – първият стълб във всяка държава в която има пенсионна система, базирана на три стълба осигурява екзистенц минимума – покриване на минималните жизнени стандарти. Вторият стълб – професионалният осигурява стандарта, който осигуреният е имал като зает. Третия стълб е доброволен и зависи от личните предпочитания и възможности на всеки човек, придава екстрите към първите два и затова се нарича допълнителен. За българската среда е важно тежестта на първия стълб постепенно да започне да се измества към другите два и по специално към втория. Защото докато всичко е концентрирано в първия стълб, ние ще сме на базовото жизнено равнище.

Втората посока в която трябва да се мисли е структурата на плащанията. В момента най-голямата пречка от тези, които останаха пред бизнес средата е високото осигурително бреме – 42,7%, което е катализатор за сива икономика и задържа ръста на доходите… Едно от възможните решения, за да се преодолее това високо бреме е държавата да започне да заплаща през бюджета половината тези вноски. Държавата трябва да признае обществения си ангажимент в този процес защото точно тя е изпразнила пенсионните фондове след 1944 г. Така ефективно вноската би могла да намалее до 22%, което ще има феноменално положително влияние върху икономическия растеж, конкурентноспособността и върху доходите.

В третата посока са предложенията които направих публично - всяка една държава, която има демографските проблеми на България и икономиката и се развива добре, може да заделя резерви, за да покрива в периоди на рецесия плащанията по първия стълб. Това е частична капитализация на първия стълб, източниците за нея са два. В българския случай – единият е бюджетния излишък, който така или иначе политиците харчат доста безотговорно през години. Всяка една от последните 7 години България е имала бюджетен излишък между 500 милиона и 1 милиард лева. Няма нищо по-добро от това тези пари да се спестяват за следващите поколения и доходът от тях да се използва за намаляване на осигурителните ставки и за повишаване на пенсиите.

Вторият източник са парите от приватизация, които в момента отиват в фискалния резерв. Там имаме критерий, който трябва да поддържаме по силата на споразумението с фонда. Трябва да се каже просто и ясно – всичко над това изискване трябва да отива в капитала на НОИ или в специализиран фонд. Така през следващите пет години през които България ще се развива добре, ще има излишък и приватизационни приходи и ако всичко е наред в края на този период там би трябвало да има сериозно количество пари. Тази идея е силна със това, че легитимира отново процеса на приватизация,  осмисля го и дава историческата справедливост на тези пенсионни фондове защото с парите от фондовете навремето са създадени тези предприятия и сега те могат да получат приходите от тяхната продажба. Освен това тя дава справедливост за данъкоплатците, които със своите данъци преизпълняват бюджета, но в същото време ще знаят, че с това решават най-големия капиталов проблем в държавата. Това е самоиндуциращ се процес и би трябвало да работи много добре.

Доколко е реално това да се случи на практика?

Това е абсолютно реално защото е въпрос на една законодателна промяна която е доста проста. Сега мисля, че е още по-реално да се случи защото няма пари – бюджетният излишък вече е изхарчен или има идея как да бъде направено това, а фискалният резерв беше използван за изкупуване на дълг. За мен е важно да се вземе стратегическо решение отсега нататък. В България е сложно да се вземе решение когато има пари, защото всички имат идеи за тяхното харчене.

Публикувано в Мениджър, 2004 г.

Иво Прокопиев продава вестниците Капитал и Дневник

Интервю на Светослав Билярски
Какво мислите за “обезвластяването” на българските политици споделяте ли виждането, че икономиката на страната “дръпна” след въвеждането на Валутния борд?
Бордът беше най добрата рецепта за възвръщането на доверието във финансовата система на страната през 97 г. Този експеримент не бе много приятен за икономическия елит на една държава защото по същество Валутния борд отне и задраска по една голяма част от функциите на независимата централна банка. Защото с практиката си независимата в кавички централна банка през предишните години покадза, че не е в състояние  да управлява процесите във финансовата и банковата система и последва банкова криза и хиперинлация.това като единична решение е добро като дългосрочно решение – на бих казал защото европейският модел, в частност предполага доста голяма гъвкавост и капациетет за взимане на решения. Така например присъединяването на лева към еврото по същество ще означава възстановяване на функциите на независимата централна банка. Така например и усвояването на предприсъединителните фондове ще изисква огромен административен капаците на българското правителство да може да разработи тези проекти и да ги реализира. Така че без собствен капацитет няма как да стане. Кратковременно отнемането на власт от политиците заради констатацията че те са неспособни работи в някои частни ситуации.

Деветнадесетгодишен основавате първата си фирма, кога се осъзнахте като предприемач?
Тогава беше времето такова – през 1989-90 г. бяха първите свободни месеци и ние имахме уникалния шанс да започнем първи курс в тогавашния Икономически институт “Карл Маркс”. Първият семестър учихме Политикономия на социализма, а втория вече учихме Икономикс. Така че ние бяхме буквално първите студенти, които имаха възможността да попият как работи една нормална пазарна икономика, как трябва да бъде организирана българската икономика, за да прилича на функционираща пазарна икономика. Това ни даде стратегическо предимство в онези времена защото тогава, разлика от сега, всичко беше един бял лист и всякакви проекти бяха възможни. По това време предприемаческият дух беше на улицата, в една или друга степен го имаше във всички хора и много от успешните бизнеси в България възникнаха в този период.

Чувствате ли се като ученикът, надминал учителите си? Дневник отдавна изпревари по тираж и влияние Пари, вестникът чрез който влязохте в журналистиката. Имахте ли амбицията да докажете, че можете да направите нещата по-добре от тогавашните си работодатели?
Не. За учител смятам Кристалина Георгиева, която беше преподавателят започнал Политикономия и продължил с Икономикс. Изключително талантлив човек, който сега е ръководител на групата на Световната банка за Русия. По никакъв начин не смятам, че съм я надминал. Тя е един от хората, които взимат важните решения в света в момента. А що се отнася до в. Пари, това е въпрос на свободен избор - започнах в този вестник и после се разделихме.

Публикувано в Мениджър, 2004 г.

Интервю на Светослав Билярски с Иво Прокопиев

На 2 декември 1991 г. пишете във в. Пари: “няма нищо по-добро за едно общество от това всеки негов член да поеме отговорността за своето състояние заедно с риска от неуспех”. Продължавате ли да вярвате в това и така ли постъпихте?
Аз съм доста консистентен по отношение на ценностите, в които вярвам. За съжаление малко, да не кажа никоя от политическите сили, не застъпват публично. По някаква причина тези ценности са били в малцинство през годините заради популизма или заради изкушенията на лесните решения. Така или иначе аз съм десен като убеждения и вярвам в силата на свободната пазарна икономика, в инициативността и в енергията на индивида. Смятам, че това е най добрия начин да се осигури енергия за развитието на обществото като цяло. Това е икономическата ми идеология и тя е споделена в изданията които издаваме и е последователно изповядвана през всички тези години от 91 насам откакто сме в бизнеса.

Препоръчвате частична приватизация на здравната система. Като че ли винаги представяте частната собственост като панацея за всички обществено-икономически проблеми на България? Все още ли смятате, че добрата държава е малката държава?
Ние сме направили един цивилизационен избор, по който има консенсус. Разискването на крайни модели, които са лишени от почва за реализация в България няма голям смисъл. Ние сме избрали Европа и тя работи по определени правила, повечето от които даже са формулирани в директиви на европейската комисия и са станали общоевропейско законодателство. Така че това е нашия избор въпросът е да максимизираме личната свобода в тази рамка. Иначе чистото либертарианство е някакси непрактично в нашия казус защото европейският модел е доста по-социален и доста по-ограничаващ за бизнеса отколкото са американския и моделите в Азия. Не казвам че това е лош избор това е правилен в дългосрочен план избор и може би единствения възможен. Не е реално да се мисли, че България може да има някакъв собствен път извън контекста на обединена Европа.

Много често се прави една елементарна грешка и когато се каже “Европа” много хора си представят система от правила и закони, които държавите членки спазват. Няма такова нещо. Разнообразието на модели в Европа е достатъчна голямо, за да може България да направи своя избор – това което най-много пасва на държавата и това което ще подпомогне реализирането на държавните приоритети. Държавен приоритет номер едно в момента е ускорено икономическо развитие и бърз икономически растеж. Така че всяко едно решение което ние взимаме в областта на правилата, законодателството, личната свобода, данъците трябва да работи за този приоритет и да работи за ускорения икономически растеж.

Публикувано в Мениджър, 2004 г.

Интервю на Светослав Билярски с Иво Прокопиев  

Каква е икономическата логика зад продажбата на 50% от вестниците Капитал и Дневник и може ли тя да се смята за знакова за завършването на даден етап от развитието на българските медии и българския бизнес?

Мисля, че има много сериозна икономическа логика зад решението една водеща българска медийна група в категорията бизнес медии да продаде половината от себе си на водеща европейска медийна група в същата категория. Вестникарският бизнес е доста сложен и се развива от големи медийни групи. Навсякъде пазарът е доста концентриран – например в Белгия и Холандия, целият пазар се държи от по-малко от десет групи. Така че в България процесът от една страна на концентрация и от друга на навлизане на чужди инвестиции в сектора тепърва започва.

Това че ние направихме сделка с Хандесблат а чрез тях и със Холцбринг, която е една доста по-голяма световна издателска група е наистина знаково и е индикатор за ново качество на медийната среда и на вестникарския пазар защото развитието на медиите е силно зависимо от общото икономическо развитие.

            А това че идват чуждестранни инвеститори е знак че икономиката е стъпила на здрави релси и има много добри перспективи пред себе си  - влизане в Европа и устойчив икономически растеж през последните 7-8 години.

Ще се отрази ли този ход върху бъдещето на вестниците?

Нашите тиражи не се тайна. Капитал излиза в интервала 23-25 хиляди, а Дневник между 5800 и 6300. Общата седмична аудитория на Капитал е в порядъка на 120 хиляди души а месечната е над 200 000. А аудиторията на Дневник заедно с тази на сайта е 20 000 души. В момента това е достатъчно за развиване на медийна група, която издава качествени издания, защото в тази аудитория са хората, които вземат решенията. От маркетингова гледна точка и от гледна точка на рекламните кампании това са хората, които харчат най-много, а за много продукти рекламата в нашите издания е единствения начин да достигнат до техните потребители. Защото другата характеристика на тази целева група е, че те са пасивни ползватели на другите медии – почти не гледат телевизия и не четат големите всекидневници.

Какви са мотивите ви да се разделите с част от собствеността?

50 на 50 е сложна формула за управление, но мисля че в случая тя е най-подходяща защото отчита стратегическите предимства на партньорите. От една страна е Хандесблат - водещ европейски бизнес вестник с огромни възможности като бизнес практика, комуникация, маркетинг, с опит в Източна Европа и на други пазари. От друга страна е АИИ бившият издател на вестниците Капитал, Дневник и на списанията (Бакхус, Ютилитис, ХоРеМаг, Индекс Имоти, Агробизнес, Едно – бел. ред.), който има уникален опит и уникална позиция на българския пазар. Така че формулата 50 но 50 дава възможност за истински голяма синергия и аз вярвам, че в този случай 2 + 2 ще бъде примерно равно на 5, а половината от 5 е повече от 100 процента от 2.

Какво символизира “5” в уравнението на продажбата на Капитал и Дневник?

“5” ще означава нови медийни продукти и развиване на съществуващите – по-големи тиражи и увеличаване на аудиторията. Възможна е и регионализация – заедно с Ханделсблат да излезем на трети пазари. Имаме някои проекти “в нашия тръбопровод”, както се казва на чист български и продължаваме по тях. Работим по издание, което ще бъде предназначено за професионалистите в областта на бързооборотните стоки.

Значи ще продължите стратегията си да предлагате нишови продукти, насочени към различните сегменти на бизнес аудиторията?

В това няма нищо необичайно. Портфолиото от Business to Business публикации е типично за издателите на качествени вестници защото това са издания, които са много стабилни като абонаменти, въпреки че не генерират много рекламни приходи. Те са добра добавка към вестниците и списанията, които са по-експонирани към приходите от реклама, така че двата вида приходи се балансират взаимно.

            Мисля че задълбаването в тази категория е изключително перспективно и стратегическо. Ние сме лидери и в двете категории. Дневник е лидер сред бизнес ежедневниците а Капитал сред седмичниците. Задълбочаването в тази ниша е най-добрата дългосрочна стратегия.

от W. Reinartz и V. Kumar / Диньо Маджаров

И все пак остава въпросът:

Кои потребители са истински печеливши за бизнеса на компанията?

Отговорът на този въпрос е доста сложен и в никакъв случай еднозначен. Освен това кои са печелившите клиенти за бизнеса на една компания, не по-малко важен е и въпросът колко време тези клиенти остават печеливши за бизнеса й. Изследвайки зависимостта между тези две измерения стигнахме до извода, че при бизнеса на различните компании тя силно варира.

Да знаете, че 60% от вашите клиенти са печеливши за бизнеса е напълно безполезно ако не знаете как да подходите към всеки от тях.

Когато печалбата и удовлетвореността на даден клиент се сравняват едновременно, най-ясно проличава необходимостта различните потребители да се третират по различни начини.

От измерване към управление

И така коя е следващата стъпка? След като сте анализирали доходността на своите клиенти за бизнеса ви, можете да ги поставите в една от четирите категории от матрицата на по-долу. Каква стратегия за повишаване на потребителската удовлетвореност ще изберете? При потребителите, които не са лоялни в покупките си и носят ниска печалба на бизнес – ние ги наричаме “чужденци” – отговорът е лесен: идентифицирайте ги и не инвестирайте нищо в тях. Но за потребителите от  другите три квадранта, изборът на подходяща стратегия може да се окаже основна причина за повишаването на доходността в сегмента.

Разбира се има не само един начин потребителската удовлетвореност от бизнеса да се превърне в печалба. В зависимост от потребителския профил и вида на дистрибуционните канали, различните подходи биха били по-подходящи в отделните сектори на икономиката. Но независимо от контекста ние вярваме, че единствения начин да подсилим връзката между печалбата и потребителската удовлетвореност е като управляваме едновременно и двете. За щастие технологиите правят всеки ден тази задача по-лесна, позволявайки на компаниите да записват и анализират сложното, и понякога дори своенравно поведение на техните потребители.

W. Reinartz и V. Kumar / Диньо Маджаров

Знаете ли кога трябва да се откажете от клиент?

Връзката между потребителската удовлетвореност и финансовите резултати на бизнеса се оказа далеч по-слаба от отколкото очаквахме. Но означава ли това, че инвестициите в програмите за подобряване на потребителската удовлетвореност са обречени? По наше мнение основната причина за тази слаба връзка са неподходящите “инструменти”, с които компаниите оценяват връзката на бизнеса си с клиентите и на базата на които те правят своите анализи и разработват програмите си.

Едни от най-често използваните критерии за сегментиране на потребителите е тяхната честота на покупка или размера на похарчената сума. Повечето от  маркетинговите инструменти правят точно това. За да разберем как работят те нека си представим за по-голямо удобство, че компаниите се съсредоточават в най-добрия случай върху две измерения – датата на последната покупка и честотата на купуване. Бизнесът оценяват датата на последната покупка чрез своята база данни, като обобщават резултатите в няколко групи: покупка през последните шест месеца, между шест месеца и една година, и покупка преди една или повече години. Тук, колкото по-скоро е била последната покупка, толкова по-високо се оценява. Честотата на покупка в тези три периода също се оценява по скала: една покупка, две или повече и никога не купувал – тук по-големия брой покупки се оценява по-високо. Логично е, че след като се съберат двете оценки с най-високи резултати ще са потребителите купували два или повече пъти през последните шест месеца. Единствено поради тази причина през следващата една година тези потребители ще бъдат третирани като най-активните за компанията, дори и ако спрат да купуват. За нещастие на базата на такива оценки се правят разпределенията на средствата в програмите за повишаване на потребителската удовлетвореност.

Но защо този и всички подобни методи са неподходящи? Основната причина е, че те не правят разлика между различното потребителско поведение на клиентите. За да разберем значението на отчитането на различните потребителски поведения нека си представим, че вашата компания има двама хипотетични клиенти: г-н Иванов и г-н Петров – които са направили покупка през първия месец. Г-н Иванов купува през относително малки интервали от време – той е купил през втория, шестия и осмия месец. За разлика от него г-н Петров купува значително по-рядко и е направил втората си покупка едва през осмия месец.

Според повечето модели за оценка на потребителското поведение, г-н Иванов е много по-лоялен клиент на вашия бизнес, отколкото г-н Петров и би следвало да се инвестира именно в него. Но ако се знае, че оценката се прави през дванадесетия месец се оказва, че г-н Иванов е излязъл от своята “потребителска рамка” да купува средно на всеки 2.3 месеца, докато това не може да се каже за г-н Петров, който купува на всеки 7 месеца. Следователно вероятността за в бъдеще г-н Петров да купи отново е много по-голяма, отколкото при г-н Иванов, така че точно към него трябва да са насочени усилията на компанията, да го задържат.

Този модел за оценка на потребителското поведение е известна, често прилагана статистическа техника. И както повечето такива модели, тя оценява възможността дадено събитие да се случи в бъдещето, базирайки на “историята” на това събитие в миналото. В нашия случай това събитие е покупката на даден продукт или услуга, а “историята” е събрана в базата данни на компанията.

Съществуват повече и по-малко сложни начини за употреба на т.нар времеви-събитиен модел при оценка вероятността даден потребител да продължи да купува продуктите на вашата компания. Възможно най-лесният има следната формула: tn , където t е частното между номера на периода на последната покупка и броя на периодите (в този случай 12, тъй като се отнася за една календарна година), а n е броя на покупките, които са направени в този период.

Използвайки тази формула нека проверим каква е вероятността г-н Иванов и г-н Петров да направят следващата си покупка от същата компания. Г-н Иванов е направил общо четири покупки – n=4, като последната е била в осмия период – t = 8/12 =  0.6667. Следователно вероятността г-н Иванов да купи отново е (0.6667)4 или 0.198. С други думи вероятност от почти 20%. Последната покупка на г-н Петров също е била през осмия период следователно t=0.6667, но той е купил само два пъти, следователно n=2. И тава означава, че вероятността г-н Петров да продължи да купува вашия продукт е (0.6667)2  или цели 45%.

Ето как някои първоначално активни потребители могат да подлъжат компанията напразно да ги преследва, очаквайки бъдещи покупки от тях. Това, че първоначално дадена група потребители са били печеливши за компанията не означава, че те и за в бъдеще ще останат печеливши.

На практика разбира се тези изчисления са много по-сложни, като към тях се добавят допълнителни променливи – включително демографски характеристики, размер на похарчената сума, вида на продукта или услугата и др.

(Следва)

W. Reinartz и V. Kumar / Диньо Маджаров

“Обслужването на удовлетворените клиенти е по-евтино”.

Много от защитниците на програмите за удовлетвореност на клиентите се се аргументират с това, че удовлетворените клиенти правят покупките с по-висока норма на печалба. Но това, че тези клиенти са печеливши за бизнеса е ясно. По-правдоподобен аргумент за връзката между удовлетвореността на клиента и намалените разходи за обслужване може да бъде, че тези клиенти са по-съпричастни с проблемите на бизнеса. Спечелените с качество и добро отношение потребители на софтуерни продукти например биха могли да се обслужват on-line без да е нужна директната намеса на техник.

Но ако това е така за индивидуалните потребители, доста по-различно е положението при големите корпоративни бизнес клиенти. Има неоспорими доказателства, за ниската печалба от редовните големи клиенти от типа бизнес-2-бизнес. Тези клиенти, които почти винаги правят поръчки в големи обеми, знаят важността си за бизнеса ви и винаги я експлоатират, за да получат по-добро обслужване или ценови отстъпки.

Най-изненадваща обаче е слабата връзка между потребителската удовлетвореност и разходите за обслужване в компании, в които очаквахме те непрекъснато да намаляват. Например, за компаниите продаващи по каталог е логично да се очаква, че  техните дългогодишни клиенти биха били доволни ако им се предостави възможността да поръчват чрез електронната страница на компанията, промяна, която би им спестила значителна част от  комуникационните разходи. Но тези компании все още не отдават нужното значение на един от важните показатели, съотношението разходи за обслужване на клиентите – продажби.

Тези открития подсказват, че връзката между потребителската удовлетвореност и по-ниските разходи за обслужване е обоснована от спецификата на бизнеса. Няма съмнение, че в някои сектори най-“старите” клиенти са най-евтини за обслужване, но съществуват и други, където тяхното удовлетворение е много по-скъпо.

“Удовлетворените клиенти биха платили по-висока цена”.

Ако удовлетвореността не е непременно по-ниски разходи за обслужване на клиентите, то може би тя генерира приходи. Много от защитниците на тази теза се аргументират с това, че потребителите се обвързват трайно с една компания само, защото разходите за прехвърляне към друга са твърде високи.

Този аргумент звучи убедително, но прагматичното заключение е по-малко очевидно – а именно, ако удовлетворените клиенти са готови да платят и по-висока цена, то компаниите трябва да се възползват от  това, независимо на какво се дължи тя.

За някои това може да изглежда противоречиво на пазарната логика, според която по-ниските цени би трябвало да увеличат честотата на покупките, а от там и печалбата на бизнеса, но на практика нещата не стоят точно така. Например много от банките предлагащи кредитни карти постоянно примамват своите клиенти с първоначално ниски лихвени проценти, като се надяват да ги вдигат впоследствие, когато потребителят вече дотолкова е свикнал с удобството на кредитната си карта, че не би се отказал от нея, но за тяхно нещастие този момент така и не идва.

Същото, дори по-лошо е положението и при корпоративните клиенти. Дългогодишните клиенти обикновено плащат по-ниски цени (между 5% и 7% в зависимост от продуктовата категория) в сравнение с новите клиенти.

В крайна сметка се оказа, че дългогодишните клиенти – независимо дали корпоративни или индивидуални – са значително по-ценово чувствителни, отколкото непознатите до сега клиенти.

Има куп теории, които обясняват този феномен. Една от  тях го отдава на това, че “старите” клиенти са по-добре запознати с предлагания продукт или услуга и могат по-добре да формулират своите претенции. Това означава, че те могат да договорят по-ниски цени с по-добрите си аргументи от тези на новите за компанията клиенти. Но в действителност истината е, че тези клиенти просто искат да спечелят от своята лоялност и често поставят преговорите директно на тази основа.

“Удовлетворените клиенти са най-добрата реклама на компанията”.

Идеята, че удовлетворените клиенти са най-ревностните “адвокати” на бизнеса на компанията е много привлекателна за повечето мениджъри. Много от тях оправдават инвестициите си в програмите за удовлетвореност търсейки печалба не толкова от самите удовлетворени клиенти, колкото от новия бизнес, който те водят след себе си. За да проверим дали действително удовлетворените клиенти са най-добрата реклама за компанията проведохме експериментален тест сред клиентите на френска верига супермаркети, като им зададохме два въпроса:  първият беше дали някога спонтанно, говорейки с приятели или в семейството, са споделяли положителните си впечатления за дадената верига магазини; вторият беше дали някога са препоръчвали тези магазини на други свои познати. Накрая в телефонно допитване ги помолихме за тяхната субективна оценка доколко удовлетворени се чувстват от въпросната верига и ако да, доколко лоялни са те към нея, и дали биха я сменили с друга.

Като цяло се оказа, че връзката между удовлетвореността на клиентите и склонността им да “адвокатстват” на компанията не е много силна. По-интересна се оказа зависимостта, че когато хората се определят не само като удовлетворени, но и като лоялни клиенти на компанията, в много по-голяма степен са готови да споделят своето положително отношение към компанията и с други хора.

За съжаление все още повечето маркетингови мениджъри оценяват бизнеса, който им носят клиентите само по една от двете характеристики – удовлетвореност или лоялност. Това е доста едностранчив поглед, който в повечето случай ги кара да вземат неадекватни решения.

(Следва)